事例の概要

検査機器メーカーのD社は、施設向けの検査機器製造・販売を中心としたビジネスを営んでいますが、全国に80名ほどいる営業担当者を支援する営業企画部門を持たず、主に製品企画を担当する部門がカタログや営業ツールを作成して配布していたものの、各地で行われる展示会への出展は営業部門が日々の営業活動と並行して行うなど十分な支援ができていませんでした。

そこで、D社の事業トップから「営業企画機能を持つ部門の立ち上げを手伝ってほしい」という依頼を受け、組織体制づくりから役割の設定、さらには組織の一員として一年間にわたって営業企画部門の立ち上げに関わりました。

その結果、一年後にはトライツ抜きで営業企画部門が稼働するようになり、以前にはなかった営業支援施策が行われるようになりました。また、一緒に営業企画部門立ち上げを行うことで次世代の営業リーダーも育成でき、運営体制を次世代へ引き継ぐことができました。

事業変革プロジェクトから「営業企画」の自前化へ

そもそもD社の課題は、長年培ってきた属人的な営業手法から脱却し、顧客の発展を継続的に支援しながら二人三脚で歩むことができる営業組織への変革と、それを支える新製品・新サービスの拡充でした。

営業企画部門立上げ以前に、トライツはD社の事業戦略立案を行った上で、事業革新のロードマップを作成、営業改革および新商品・新サービスの企画・開発など7テーマを並行して推進するサブ・プロジェクトを立ち上げました。

新たな営業手法の開発による営業力の強化と、それを支える新商品・新サービスの提供を同時に実現することに取り組んだのです。

その後、トライツが担ってきた営業企画機能を自前化し、社内に初めての営業企画部門を立ち上げるというミッションが事業トップから与えられ、次世代の営業リーダー候補3名とともに取り組みを行うことになりました。

自前化に向けてロードマップを共に歩む

営業企画部門立ち上げにあたって、事業トップと3名の次世代リーダーとともにトライツも営業企画部門の一員として参画することとしました。

avatar

門田

営業企画部門立ち上げにあたって、私が大事にしたポイントは、

1) 新たな営業コンセプトを掲げ、その実現のために必要な部署であると位置づけをわかりやすくする

2)足りない機能を補い、早期に稼働させる

3)業務を一緒に行うことでスキルトランスファーに努める

これらに留意しながら、進めていきました。

メンバー全員でワークショップを重ね、それまでの営業改革の取り組みから一段上の取り組みに進化させるため、新しい営業コンセプトを定めました。

その上で、営業企画部門のミッションとして、その営業活動ができる環境を整え、ロードマップを描いた上で人材を育成することとしたのです。

具体的には、営業手法のブラッシュアップ、コンテンツマーケティングの導入、顧客のビジネス支援サービスの開発、新人および中堅社員対象の育成研修など、様々な施策を企画し、実行しました。

スペシャリストとしての自立を実現

この取り組みの成果として、営業全体としての組織営業力の向上だけでなく、次世代リーダーとして選出された営業企画部門メンバーのスタンスの変化、スキルアップを達成できました。

また、リーダーとしてだけでなく、営業担当者から頼られる存在になり、また外部からは専門知識をベースとしたセミナーの開催を依頼されるなど、それまでにない活躍の場を得ることにつながりました。

avatar
門田
パートナー企業を紹介するなどして、D社としての情報源を広げ、外部と仕事をする経験を積めるように促しました。
情報をどう発信し、顧客との関係づくりに役立てるかなどを考え、実践し検証する・・・このプロセスを通し、視野が広がり、新たな施策の原動力になるという良いサイクルが作れたように思います。

事業運営体制が次世代リーダーへ

トライツはコンテンツマーケティングなど一部を除いて支援を離れ、D社の営業企画部門は自力で活動を継続することとなりました。ここで「営業企画機能の自前化」のミッションは完了。

また、次世代リーダーとして選出された3名はそれぞれ事業トップ、営業部長、営業企画部門の実質的な責任者となり、事業運営体制がバトンタッチされました。次世代リーダー育成の取り組みとしても成果を上げることができたのです。

avatar
門田
この取り組み以前の事業改革プロジェクトから足掛け4年にわたって支援させていただきましたが、顧客と二人三脚で発展する営業のしくみができあがり、新商品・サービスが世に出たことに加え、次世代を担うリーダーを輩出できたことが一緒に取り組む中で最も嬉しかった成果です。